Hetkel on me ümber igasuguseid kriise, on kliimakriis, coronaviirus, selle mõjul aktsiaturgudel väike kriis, kriis Rally Estonia ümber ja muidugi ka kriis, mis on seotud raskete kleidivalikutega presidendivastuvõtule. Ja kindlasti on maailmas kriise veelgi enam.
Üks oluline asi seejuures on muidugi see, et iga asi, mida peetakse kriisiks ei ole veel kriis. Samas, mõnikord võib ka väga väikene muudatus kaugel maailmas põhjustada suuri muudatusi meie eludes või meie ettevõtete edus.
Ettevõtted ja ettevõtjad on samuti tihti kriisis - on väiksemaid ja suuremaid kriise, nende hulgas võib olla personalikriis, tehnoloogiakriis, rahakriis (finantskriis), mainekriis, loodus(õnnetuse)kriis ja kahtlemata veel erinevaid kriise. Kriiside olemus on see, et on tarvis teha muudatusi ja enamasti suuri muudatusi.
Keskendume aga siin siiski finants- ehk rahakriisile. Finantskriis ei pruugi tähendada seda, et kõik on juba halvasti, nii mõnelgi korral on kriisiilmingud näha pikemalt ette. Mida sellises olukorras ette võtta? McKinsey nõustaja Doug Yakola on aidanud ettevõtteid, mis on kriisisi ja kogunud neist andmeid üle 20 aasta ning soovitab järgida 10 käsku, mis võivad sind ideaalis kriisist üldse eemale hoida, aga raskemal juhul edukalt seljatada: (https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/ten-tips-for-leading-companies-out-of-crisis).
1. Iga kriis on erinäoline. Pole olemas universaalset kriisi ning universaalset lahendust.
Isegi finantskriisi puhul võib olla kümneid erinevat kriisiseloomu või -ilmingut (vt allolevat joonist), mis enamasti ilmnevad mitmekesi ja seega nõuavad eripäraseid lahendusi. Seega pole mõtet valmistada ette nö ühte kriisiplaani finantskriisi juhtimiseks.
2. Sunni iseennast oma tavapärast tegevusplaani kritiseerima. Parim viis kriisi mitte sattuda on oma igapäevase tegevusplaani perioodiline ülevaatus. Kui sul on tegevusplaan olemas (ja ma loodan, et on), siis sea sinna teatud soovitud kindlad ning mõõdetavad vahetulemused. Nende saavutamisel või mittesaavutamise ongi aeg oma plaan kriitiliselt üle vaadata. Võrdle oma tulemusi konkurentidega - kui nende tulemused on selgelt paremad või kasvavad kiiremas tempos on aeg teha oma plaanides kohe kindlasti muudatusi. Kui aga tulemused on paremad kui konkurentidel, siis püüa mõista, milles oled olnud edukam ja kas selline edu saab jätkuda? Kui aga tulemused ei vastanud plaanitule, küsi "miks?" ning otsi sellele selge vastus. Vastuse otsimisel on lihtsaks metodoloogiliseks abiks küsida "miks" vähemalt viis korda esmavastusest alates ja vaadata, kas tegelikult ka on jõutud juurpõhjuseni.
3. Kaasa ettevõtte plaanide ja tulemuste arutellu ettevõtte omanik või nõukogu. Kui oled ise omanik, siis kaasa planeerimisse ja tulemuste kontrolli sõltumatuid eksperte. Kuigi ettevõtte juhid vastutavad ettevõtte tulemuste ja otsuste eest ning tihti võtavad omanikku või nõukogu kui oma tegevuse segajat, siis tegelikult tasub suruda omanikke ja nõukogu kaasa mõtlema ettevõtte arenguplaanide ning tegevuste osas. Nii mõnigi kord on kõrvaltvaatajatel pakkuda mõtteid või ideid, mida ise igapäevaselt ei märka. Üks võimalus on kas kord kvartalis või vähemalt aastas ülaltoodud riskide maatriks läbi vaadata.
4. Keskendu rahale. Kui ettevõte on juba kriisiilmingutes, siis kõige efektiivsem viis saavutada paremad tulemused on keskendumine rahavoogudele ja rahale. See tähendab, et tuleb vaadata sisse põhitegevustesse. Millised neist toodavad raha ja millised põletavad? Arvestada tuleb justnimelt kogu rahavoo pilti, st ka investeerimisvajadusi. Lisaks, investeeringuid planeerides tuleb selgelt aru saada, millised neist on hädavajalikud, mida saab edasi lükata ja millised investeeringud parandaksid oluliselt olukorda lühemas tulevikus võrreldes kaugema tulevikuga.
Igapäevaselt tähendab see rahavoogude planeerimist sellisena, et oleks kogu aeg olemas minimaalne raha tasumaks arveid, makse, palku, st ka tulevikku vaadates ei tohi unustada olevikku.
5. Loo selge muutuse lugu. Kui ettevõte on kriisis või vajab muutusi, siis on vaja selget lugu, mis väga lühidalt selgitab, miks muutusi on vaja, mida tegema hakatakse ja kuidas neid tehakse ning loomulikult peab lool nagu heas muinasjutus olema õnnelik lõpp, st soov kuhugi jõuda. Hea oleks kui see lugu on tõesti pisut muinasjuttu meenutav, lihtne ja lühike (sama pikk kui see 5 punkt siin) ning arusaadav igaühele, et kõik ettevõtte töötajad saaksid sellega suhestuda. Sellise ühise loo omamine ning järgimine aitab muudatused saavutada oluliselt kiiremini.
6. Käsitle igat suuremat muudatust kui kriisi. Ilma nö kriisimeeleoluta või lihtsamalt öeldes rahul olles muutub ettevõte igavaks stabiilseks ja aeglaseks, mis ei suuda tegelikus kriisi piisava kiirusega liikuda. Lisaks keskendutakse rohkem nö peenhäälestamisele kui päris muudatustele. Peenhäälestamine (nõuan töötajatelt natuke rohkem natuke väiksema aja või raha eest) ei aita ettevõttel muudatustega kaasa minna. Selleks on vaja julgemaid ja suuremaid ideid ning otsuseid ja seega püüdle juhina nende leidmisele. Muudatusvajadusi märgates või muutusi tehes tasub kasutada julgelt sõnu "kriis" või "kiireid muutusi", selleks et ka tegelikult mõista anda, et muudatusi on vaja ning seeläbi neid muudatusi kiiremalt ellu viia. Tegelikku kriisi sattudes on sellise käitumismustri puhul ettevõtel olemas juba harjumus teha julgemaid otsuseid ja seeläbi kriis edukamalt seljatada.
7. Leia ja võta kiired võidud ("quick wins"). Tihti soovitaks emuutusi tehes keskenduda lõpptulemusele või siis suurte muudatuste tegemisele. Mõlemad võivad olla pikaajalises võtmes õiged, kuid samas evivad need suuremaid riske ning ilma kiirete võitudeta võivad tunduda kättesaamatud. Seega lisaks pikale plaanile tuleb leida ka selliseid tegevusi, mida saab kiiresti saavutada ning mis samas loomulikult peavad parandama ettevõtte majandustulemusi. Igas ettevõtes on tavaliselt viiendik eeskujulikke, sõnakaid ning produktiivseid töötajaid - neid kes alati ettevõtte arengusse panustavad ja keda tavaliselt ka edutatakse. Lisaks on tavaliselt viiendik töötajaid sellised, kel kõik ei suju, kes ei soovi panustada ja kellese juhid panustavad ohtralt oma aega nende tulemuste parandamiseks. Lisaks aga on veel 60% organisatsioonist - inimesed, kes teevad kohusetundlikult tööd ja hästi, aga kes võib olla pole piisavalt edevad või ambitsioonikad, kuid moodustavad selgelt ettevõtte selgroo. Kiirete võitude saavutamine on samas ka neile innustav ning kinnitab seda, et nad teevad õiget, vajalikku ja head tööd. Kui aga juba 80% ettevõttest pingutab muudatuste elluviimise nimel, siis on kindlasti tõenäosus muutuste edukaks elluviimiseks väga suur. Seega kiirete võitude saamine ning nende selge kommunikeerimine ning tähistamine innustavad ettevõtte töötajaid ning see mõjub alati positiivselt parema tulemuse saavutamisele.
8. Viska prügikasti ajaloolised boonusskeemid. Juhtkonna ja võtmetöötajate boonuskeemi alahinnatakse pahatihti muudatuste elluviimise motivaatorina. Tegelikkuses teevad inimesed enamasti ettevõttes seda, mida mõõdetakse ning boonused on väga suureks motivaatoriks. Selle asemel et omada kompleksseid, mitmeid muutujaid omavat boonusskeemi keskendu kriisi- või muutusteolukorras ühele või maksimaalselt kahele võtmenäitajale ning motiveeri materiaalselt oma töötajaid ja juhte julgelt ja eesmärkide saavutamisel või ületamisel ka suuremates summades kui tavapärases majandusolukorras.
9. Vaheta välja üks (või kaks) ettevõtte tippjuhti(-spetsialisti). Kogemused ja ajalugu näitavad, et edukam muudatuste elluviimine hõlmab ühe-kahe tipptegija väljavahetamist. Tegemist ei pea ilmtingimata olema halbade juhtidega, kuid samas on loomulik, et keegi juhtidest peab vastutama ka kriisi tekkimise eest. Samuti on pikaaegsetel juhtidel oluliselt raskem muuta oma meelsust ja tegevusi. Inimesed on kõik oma uskumustes suhteliselt pikaealised, pikaealiste juhtide mõttelaad "oleme kogu aeg niimoodi toiminud" on kindlasti suureks piduriks suuremate muutuste elluviimisel ja seda isegi siis, kui see on vaid alateadlik, mitte avalik käitumine. Isegi kui selline tippjuhtide vallandamine on väga ebameeldiv ja raske, siis selline liigutus annab signaali teistele juhtkonna liikmetele ning organisatsioonile, et plaanitud muudatuse on pöördumatud ning need tuleb ellu viia ning tippjuht ei karda muutusi.
10. Leia ja hoia andekaid inimesi. Muutuste tegemisel on lisaks juhtkonnale vaja leida kahte tüüpi inimesi. Esimesed on need, keda seob ettevõttega pikk ajalugu. Need ei pruugi olla parimad töötajad, kuid nad teavad, kuidas ettevõte töötab ning milline on planeeritud muutuste võimalik mõju ettevõtte tulemustele ja sisekliimale. Võib olla need inimesed ise ei ole rahuolevad ja on õnnetud ettevõtte tulemuste osas, kuid samas muutuste tegemiseks ongi vaja kuulda ka ebamugavat tõde. Teine grupp inimesi, keda leida on targad ning potensiaaliga spetsialistid. Muudatuste tegemine annab võimaluse oluliselt kiiremini ja jõulisemalt edutada oma ettevõtte häid inimesi kui ka lisada uusi võimekaid inimesi väljaspoolt organisatsiooni. Oluline on seejuures muidugi see, et sellised inimesed tahavad ise muudatusi ellu viia, neil on paigas väärtused ning peamine soov on muuta ettevõtte tulevikku ja tulemusi (mitte lihtsalt soov saada vaid suuremat palka ja boonuseid, mis samas koos eeltooduga on loomulik ja arusaadav).
Igal juhul mõlema inimgrupiga töötades tuleb silmas pidada, mis selliseid inimesi tegelikult motiveerib ning võimalusel neid siis ka vastavalt mõjutada paremate tulemuste saamiseks.